¿Debemos seguir aplicando pruebas para la selección de personal?

ESP. EN ADMÓN. DE PERSONAL JUAN FIDEL HERNÁNDEZ TOVAR
Consultor Sr. en Recursos Humanos
📞 5536181034
📧 fidel@hreclutamiento.com

Este es un artículo de opinión profesional basado en años de experiencia y observaciones empíricas en diferentes empresas. No pretende ser un texto de divulgación científica ni con impacto académico. La reproducción parcial o total requiere la autorización del autor.

La pregunta clave

Durante años, las pruebas psicométricas han sido una herramienta clave en los procesos de selección de personal, con la promesa de identificar a los candidatos más aptos para un puesto. Sin embargo, su uso ha sido tan sistemático como cuestionable: ¿garantizan realmente una mejor selección? ¿Son un predictor fiable del desempeño o de la permanencia en el empleo?

La psicometría no asegura por sí misma que el candidato elegido sea el más adecuado para el puesto ni garantiza una menor rotación. Ante esta realidad, cabe preguntarnos con seriedad: ¿Debemos seguir aplicando pruebas para la selección de personal?

Ventajas de la psicometría (cuando se aplica correctamente)

Hay elementos importantes que no deben descartarse. Las pruebas psicométricas ofrecen ventajas cuando se utilizan con criterio técnico y profesional:

1. Ajuste al perfil del puesto
   Permiten evaluar características específicas como habilidades cognitivas, rasgos de personalidad y competencias laborales, facilitando una selección alineada con los requerimientos del puesto y la cultura organizacional.

2. Reducción de la subjetividad
   Al aportar datos objetivos, reducen el sesgo del reclutador y mejoran la equidad en los procesos.

3. Predicción del desempeño y adaptación
   Al evaluar aspectos como inteligencia emocional o resistencia al estrés, pueden predecir el grado de adaptación de un candidato al entorno laboral.

Pero entonces, si las pruebas tienen estas ventajas, ¿por qué persiste la alta rotación de personal en muchas empresas que las utilizan?

Lo que falla no es la prueba… es el proceso

1. Las pruebas no deben ser el único filtro

Deben combinarse con entrevistas estructuradas, verificación de referencias y análisis de experiencia previa.

2. Inadecuación contextual

Las pruebas deben adaptarse al contexto regional y sociocultural de los candidatos. México es un país con diferencias notables entre norte, centro y sur. Incentivos y expectativas laborales varían drásticamente entre regiones.

3. Falta de seguimiento y análisis

Muchas empresas no monitorean si los resultados psicométricos se correlacionan con el desempeño posterior del empleado. Aplican pruebas, pero no evalúan su eficacia real.

4. Desconocimiento técnico del evaluador

La interpretación de pruebas requiere formación especializada. Sin esta, los datos se malinterpretan. Se confunde puntuación alta con aptitud sin analizar el contexto del puesto.

El problema de fondo: ¿quién selecciona a los seleccionadores?

Un error común en las organizaciones es delegar la aplicación de pruebas a personal sin formación especializada: desde pasantes hasta administrativos o profesionistas de otras áreas. Aunque las plataformas digitales brindan resultados automatizados, no ofrecen interpretaciones profundas ni consideran la triada Perfil–Puesto–Persona.

Un ejemplo ilustrativo: en una prueba de rasgo como “Gusto por dirigir”, una puntuación alta puede interpretarse como liderazgo… o como tendencia a la imposición y la manipulación, dependiendo del contexto. Ubicar a alguien con este rasgo alto en un puesto de atención al cliente, por ejemplo, puede generar conflictos.

¿Y qué hacen muchas empresas?

Aplican baterías interminables (3 a 5 horas) sin análisis detallado. Solo revisan gráficas, asumen que “alto es bueno”, y seleccionan candidatos con puntajes elevados sin reflexionar si el perfil se ajusta al puesto. Lo peor: se vuelve un trámite administrativo sin utilidad real.

Y ante la rotación, la solución más común no es mejorar el proceso, sino seguir contratando. Se niegan reingresos y se apuesta por personal foráneo, sin detenerse a revisar causas, motivaciones o calidad de vida laboral.

¿Qué deberían estar haciendo?

1. Diseñar procesos de selección contextualizados, según región, tipo de puesto y nivel organizacional.

2. Capacitar a quienes interpretan pruebas psicométricas o delegar esa tarea a personal con formación en psicología del trabajo o análisis de conducta.

3. Articular la psicometría con programas de retención y desarrollo de talento, para que el proceso no termine con la contratación.

4. Implementar programas de vida y carrera, con objetivos claros, etapas de desarrollo y evaluación justa.

¿Y qué ganan las empresas?

Cuando se diseña un programa de vida y carrera bien estructurado, un ayudante general puede visualizarse ascendiendo a encargado de cuadrilla, luego a jefe, y seguir creciendo. Este plan toma de 2 a 5 años, pero da claridad sobre lo que debe aprender, cuánto puede ganar y cómo crecer. Se fomenta la justicia laboral, el compromiso y el sentido de pertenencia.

Si la evaluación de desempeño es transparente, el colaborador sabe por qué crece o por qué no, lo que elimina percepciones de injusticia. La motivación y la permanencia nacen de la certeza.

Conclusión

Las pruebas psicométricas sí son útiles, pero solo para empresas que:

• Cuentan con personal especializado o capacitado.

• Interpretan y usan los resultados para mejorar procesos, no solo para archivar.

• Las integran dentro de programas sólidos de retención, desarrollo y crecimiento interno.

De lo contrario, son simplemente un gasto administrativo más.

Durante décadas, expertos como Chiavenato, Martha Alles o Thompson han enfatizado que la clave para la permanencia no está solo en seleccionar bien, sino en crear condiciones para crecer dentro de la empresa. Si una organización no permite a su gente proyectarse en el mediano o largo plazo, ninguna prueba —por buena que sea— evitará la rotación.