Más allá de las competencias: una propuesta crítica para la selección de personal desde el enfoque de los capitales de Pierre Bordieu

Más allá de las competencias: una propuesta crítica para la selección de personal desde el enfoque de los capitales de Pierre Bordieu

Resumen

La presente reflexión crítica examina los límites de los modelos tradicionales de selección de personal basados en competencias y pruebas psicométricas, proponiendo una alternativa desde la teoría del capital simbólico de Pierre Bourdieu. Se analizan los desafíos estructurales de los procesos de reclutamiento en el contexto mexicano, los costos derivados de una rotación excesiva, y la subvaloración del papel del psicólogo organizacional. A partir de estos elementos, se plantea un nuevo paradigma de selección contextual, centrado en la funcionalidad organizacional, la adaptabilidad y la construcción de sentido en el espacio laboral.

Introducción

Seleccionar al personal adecuado se ha convertido en un desafío cada vez más complejo para las empresas, no solo por la alta rotación de personal que enfrentan, sino también por las limitaciones inherentes a los modelos de selección dominantes. Desde hace décadas, se ha promovido la selección por competencias como el paradigma ideal, al considerar que las personas deben ser evaluadas según su capacidad para movilizar conocimientos, habilidades y actitudes en contextos reales de trabajo. Sin embargo, este modelo ha demostrado ser insuficiente en contextos donde las organizaciones carecen de metodologías claras, perfiles de puesto bien definidos y seleccionadores debidamente capacitados.

Además, la creciente automatización de procesos y el uso indiscriminado de pruebas psicométricas sin interpretación profesional han contribuido a vaciar de sentido los procesos de selección, generando decisiones superficiales que no consideran las dinámicas culturales, simbólicas y sociales que atraviesan a los sujetos.

Este artículo propone repensar la selección de personal desde una mirada sociológica inspirada en Pierre Bourdieu, particularmente en su concepto de capital simbólico. Desde esta perspectiva, la idoneidad de un candidato no puede reducirse a sus credenciales formales o resultados en pruebas estandarizadas, sino que debe analizarse en función de su capacidad para insertarse funcionalmente en el contexto organizacional, generar reconocimiento y construir sentido dentro del entramado social de la empresa.

1. Críticas estructurales al modelo por competencias

La selección por competencias parte de una lógica instrumental: evaluar qué tan capaz es una persona para ejecutar tareas específicas. Este modelo, originado en el campo de la formación profesional, ha sido ampliamente adoptado en el ámbito laboral. Sin embargo, su implementación ha sido problemática, especialmente en contextos como el mexicano, donde existe una fuerte disparidad entre el discurso teórico y la práctica organizacional.

Uno de los problemas centrales es la falta de claridad en la definición del término "competencia". A lo largo del tiempo, ha sido definido como un conjunto de saberes, habilidades, actitudes, valores, o incluso como "capacidades movilizadas en la acción" (Le Boterf, 2001). Esta ambigüedad conceptual se traduce en inconsistencias metodológicas al momento de evaluar candidatos. A ello se suma la limitada formación de los seleccionadores, quienes muchas veces no cuentan con las herramientas teóricas ni técnicas para aplicar de manera rigurosa este enfoque.

Además, la selección basada en competencias suele privilegiar la medición de aspectos visibles del desempeño individual, ignorando factores como la cultura organizacional, las redes informales, la dinámica del equipo y el entorno económico. En consecuencia, se generan decisiones que pueden parecer "técnicamente correctas", pero que resultan disfuncionales en la práctica cotidiana.

2. La psicometría como sustituto del juicio profesional

En muchas empresas mexicanas, la psicometría ha sustituido al juicio profesional. Herramientas como la prueba Cleaver o 16PF siguen utilizándose de manera mecánica, sin una interpretación adecuada ni una conexión con el perfil del puesto. Esto se debe, en parte, a la ausencia de profesionales especializados en psicología organizacional, pero también a una cultura empresarial que prioriza la rapidez sobre la profundidad en los procesos de selección.

El uso automatizado de pruebas, sin una entrevista cualitativa que explore motivaciones, valores o trayectorias personales, genera decisiones despersonalizadas y desconectadas de la realidad del candidato. Esta situación se agrava cuando los responsables de aplicar estas herramientas no cuentan con formación en psicología ni en evaluación del comportamiento humano.

El resultado es una selección basada en datos fragmentarios que ignoran dimensiones clave de la persona, como su capacidad de adaptación, su influencia simbólica en el grupo de trabajo o su historial de aprendizajes en entornos similares.

3. Los costos invisibles de una mala selección

El costo económico de una selección deficiente es alto, pero muchas veces invisible para las empresas. Se calcula que el costo promedio por contratación fallida puede alcanzar hasta $30,000 MXN en posiciones operativas, considerando reclutamiento, capacitación, materiales, finiquitos y tiempo improductivo. Si se suman estos costos a lo largo del año, una empresa con alta rotación puede perder más de medio millón de pesos solo por procesos de entrada y salida de personal.

Además de los costos tangibles, existen pérdidas intangibles: la desmotivación del equipo, la pérdida de tiempo de supervisores, la sobrecarga de tareas para cubrir ausencias y la percepción negativa de la empresa por parte de nuevos talentos. La rotación recurrente afecta la imagen institucional y desincentiva la permanencia de trabajadores valiosos.

4. ¿Quién selecciona al seleccionador?

Paradójicamente, muchas empresas invierten grandes recursos en atraer talento, pero descuidan la figura de quien tiene la tarea de elegirlo. En numerosas organizaciones, el puesto de seleccionador de personal es ocupado por personas sin formación específica: administradores, contadores, pedagogos o incluso abogados, mientras que los psicólogos organizacionales son subutilizados o desplazados por software automatizados.

Este fenómeno revela una falta de reconocimiento de la complejidad del acto de seleccionar. Escoger a una persona para un puesto no es una tarea técnica, sino un proceso interpretativo que implica comprender la cultura de la empresa, anticipar escenarios de interacción, y evaluar dimensiones simbólicas que afectan la integración del candidato. Se necesita un perfil profesional capaz de leer no solo las habilidades técnicas, sino los capitales simbólicos, sociales y culturales que cada sujeto pone en juego.

5. El mito del candidato ideal

La búsqueda del "candidato ideal" es una fantasía organizacional que pocas veces se concreta. En un mundo laboral cambiante, hiperexigente y volátil, las habilidades requeridas se transforman rápidamente. Un perfil que hoy parece funcional, mañana puede quedar obsoleto. Las empresas que siguen esperando que llegue “el perfecto” se condenan a ciclos de reclutamiento eternos.

En su lugar, se propone una lógica de adaptación contextual: no buscar al mejor en términos absolutos, sino al más adecuado para el momento, el equipo y la cultura de la empresa. Esta lógica requiere repensar los criterios de selección desde una mirada más amplia, que incorpore el análisis del capital simbólico.

6. Seleccionar desde los capitales: una alternativa desde Bourdieu (versión ampliada)

Pierre Bourdieu (1997) propuso una noción ampliada del capital, entendiendo que las desigualdades entre individuos no se explican únicamente por la posesión de bienes materiales (capital económico), sino también por otros recursos acumulables y transferibles, como el capital cultural, el capital social y el capital simbólico. Esta teoría puede trasladarse con gran potencia al ámbito organizacional, específicamente al proceso de selección de personal.

La propuesta aquí no es reemplazar la selección por competencias, sino complejizarla y contextualizarla. En lugar de buscar al candidato “ideal” en términos técnicos o psicométricos, el enfoque por capitales propone entender qué tipo de recursos porta el sujeto y cómo estos dialogan con el entorno organizacional. El objetivo no es solo saber si el candidato “puede” hacer el trabajo, sino si será reconocido, integrado, aceptado y funcional en ese contexto particular.

a) Capital económico

Es el capital más visible y cuantificable. Hace referencia a los recursos materiales disponibles para una persona: ingresos, propiedades, acceso a tecnología, transporte, etc. En la selección de personal, el capital económico puede influir en aspectos como la posibilidad de traslado al lugar de trabajo, la estabilidad financiera para aceptar un sueldo menor en una fase de aprendizaje o la disponibilidad para acceder a formación adicional.

b) Capital cultural

Este capital incluye el conjunto de conocimientos, títulos, modos de hablar, gustos, prácticas y habilidades que una persona adquiere a través de la educación formal o informal. En el ámbito laboral, se manifiesta en el lenguaje técnico, el entendimiento de normas de convivencia organizacional, la capacidad de aprendizaje, el nivel de escolaridad, pero también en la forma en que el candidato interpreta y da sentido al trabajo. Bourdieu lo dividía en tres formas: incorporado (saberes internalizados), objetivado (libros, herramientas culturales) e institucionalizado (títulos académicos).

c) Capital social

Este refiere al conjunto de redes de relaciones y vínculos sociales que una persona puede activar: conocidos, amigos, familiares o aliados que pueden ayudar a conseguir trabajo, información o apoyo. Un candidato con capital social relevante podría tener contactos dentro de la industria, recomendaciones válidas o experiencia en equipos colaborativos que fortalecen su integración y desempeño.

d) Capital simbólico

Es la forma superior de capital, aquella que resulta del reconocimiento legítimo que otros otorgan al capital económico, cultural o social. Es decir, no basta con tener dinero, conocimientos o contactos; es necesario que otros los reconozcan como valiosos. En selección de personal, esto se traduce en el prestigio, la confiabilidad percibida, la autoridad informal y el “sentido común” de que una persona “encaja” o “es adecuada”. El capital simbólico es, en este enfoque, el resultado de la suma y legitimación del resto de los capitales.

7. Ejemplo práctico: Selección por capitales en un puesto operativo (Operador de producción)

Supongamos que una empresa del sector manufacturero busca cubrir 10 vacantes de operadores de producción para una planta en el Estado de México. El perfil técnico básico es sencillo: secundaria terminada, disponibilidad para rolar turnos, habilidades manuales básicas y responsabilidad.

Tradicionalmente, este proceso se cubriría mediante filtros rápidos:

• Aplicación de pruebas psicométricas.
  
  
• Evaluación de competencias (trabajo bajo presión, disciplina, trabajo en equipo).
  
  
• Validación de referencias laborales y entrevista estructurada.
  
  

Enfoque tradicional:

Se elige al candidato que cumple con los mínimos, responde correctamente en las pruebas, tiene experiencia previa y no presenta “alertas” en su perfil.

Enfoque por capitales:

El enfoque cambia radicalmente. Se busca identificar no solo lo que el candidato sabe hacer, sino cómo su historia, redes y recursos pueden aportar al funcionamiento del equipo de producción. A continuación se evalúa cada tipo de capital en dos perfiles reales:

Candidato A

• Capital económico: Vive cerca de la planta, tiene transporte propio (motocicleta), puede aceptar un sueldo inicial bajo sin depender de otros ingresos familiares.
  
  
• Capital cultural: Tiene secundaria terminada y participó en un taller comunitario de mecánica básica. Muestra hábitos de puntualidad y un lenguaje respetuoso.
  
  
• Capital social: Su hermano trabaja en la misma planta como supervisor. Tiene buena reputación entre sus vecinos.
  
  
• Capital simbólico: Es percibido como “responsable” y “constante”. Su hermano lo respalda y se asume que se adaptará bien al equipo.
  
  

Candidato B

• Capital económico: Vive a una hora de distancia. Depende del transporte público. Tiene dos hijos y necesita ingresos estables.
  
  
• Capital cultural: Tiene experiencia previa en producción, pero fue despedido por ausencias. Su forma de expresarse es confrontativa.
  
  
• Capital social: No tiene redes dentro de la empresa.
  
  
• Capital simbólico: Es percibido como alguien que “podría irse en cualquier momento” y que “genera conflicto”. Aunque técnicamente es apto, su integración es incierta.
  
  

Decisión basada en capitales:

Aunque ambos cumplen con los requisitos técnicos, el Candidato A es elegido no solo por su perfil técnico, sino porque su capital simbólico (legitimado por el entorno y redes) le da más posibilidades de integrarse exitosamente al equipo, sostener su permanencia, y colaborar en un entorno donde el trabajo colectivo es vital.

8. Conclusión

La selección de personal requiere una transformación profunda. No basta con aplicar pruebas psicométricas ni confiar en el instinto del reclutador. Se necesita un enfoque integral que considere las múltiples dimensiones del capital humano y su adecuación al contexto organizacional.

Apostar por un modelo de selección basado en capitales no solo mejora la calidad de las contrataciones, sino que también representa una propuesta novedosa y viable para los desafíos del siglo XXI. Este enfoque reconoce que el talento no es una suma de méritos individuales, sino una construcción social contextual. Introducir el análisis de capitales permite ver más allá del currículum y las pruebas, integrando la historia, redes, aspiraciones y legitimidad simbólica del candidato.

Incorporar el enfoque de los capitales a la selección de personal implica reconocer que las personas no son sólo portadoras de habilidades, sino de historias, redes y formas de posicionarse simbólicamente dentro de una estructura. Este modelo no solo es más humano, sino más estratégico, ya que permite prever escenarios de integración, permanencia y colaboración en el entorno organizacional.

Frente al paradigma tecnocrático de la psicometría y las competencias, este enfoque nos recuerda que el trabajo es una práctica social, y que seleccionar es también incluir, reconocer y valorar.

En un entorno cambiante, donde las competencias se transforman rápidamente, el capital simbólico puede ser el mejor predictor de integración y permanencia. Seleccionar por capitales es seleccionar con sentido: una apuesta por reconocer el valor humano en toda su complejidad.

Autor: Psic. Fidel Hernández Tovar

Consultor especializado en ARH

Referencias

Bourdieu, P. (1997). Razones prácticas. Sobre la teoría de la acción. Anagrama.

Le Boterf, G. (2001). Desarrollar la competencia del profesional. Paidós.

Tobón, S. (2006). El enfoque de competencias en la educación: una respuesta a los retos del siglo XXI. Ecoe Ediciones.

Chiavenato, I. (2006). Administración de recursos humanos. McGraw-Hill.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Comportamiento organizacional (17. ª ed.). Pearson Educación.