Psic. Fidel Hernández
La personalidad de las organizaciones y el rol estratégico del ARH
Introducción
Hablar de la "personalidad" de las organizaciones puede parecer, en primera instancia, una idea descabellada. Sin embargo, si se observa con detenimiento, tanto las personas como las organizaciones comparten estructuras internas similares: ambas tienen valores, ideales, una visión de sí mismas y una filosofía de vida o de acción. Así como los individuos construyen su identidad a partir de la influencia de sus padres y el entorno, las organizaciones son creadas por fundadores que les imprimen una visión, una misión y un conjunto de valores rectores (Schein, 2010).
Esta analogía entre el individuo y la organización se convierte en una herramienta conceptual poderosa para entender la importancia del alineamiento entre el personal y la razón de ser de la empresa. Cuando una organización carece de claridad sobre su filosofía y su propósito, resulta extremadamente complejo transmitir esta identidad a sus colaboradores. Y lo mismo ocurre con las personas: cuando no saben quiénes son o hacia dónde van, también les resulta difícil integrarse a una visión organizacional.
El ideal del ser organizacional
Toda organización nace de una idea. Esta idea lleva implícito un deseo de trascendencia, de dejar huella en su entorno. Algunas organizaciones buscan transformar una comunidad, otras brindar soluciones concretas, otras más generar riqueza para sus fundadores. En cualquiera de los casos, existe un ideal del ser, una visión de lo que la organización espera llegar a ser en el tiempo (Collins & Porras, 2005).
Este ideal no es estático ni personalista. Si bien puede partir del sueño de un fundador, para que una organización logre sostenerse en el tiempo, su visión debe trascender al individuo que la originó. No se trata de imponer la voluntad de un gerente general, sino de construir una filosofía colectiva que sea compartida, vivida y proyectada por todos los miembros de la organización.
La analogía con la personalidad humana
Así como los individuos buscan responder preguntas existenciales como “¿Quién soy?”, “¿Para qué estoy aquí?” o “¿Qué quiero llegar a ser?”, las organizaciones deberían preguntarse: “¿Cuál es nuestra razón de ser?”, “¿Qué impacto queremos generar?” y “¿Cómo deseamos ser recordadas?” (Hofstede et al., 2010). Una organización sin respuestas claras a estas preguntas se torna frágil, sin rumbo, vulnerable a los cambios del entorno.
Por ello, las empresas deben establecer con claridad su visión, misión y valores. Estos elementos son equivalentes al sistema de creencias, principios y metas personales que configuran la personalidad humana. Cuando estos componentes no están definidos, tanto en el individuo como en la organización, surgen confusión, desmotivación y falta de sentido.
El papel estratégico del especialista en ARH
En este contexto, el papel del especialista en Administración de Recursos Humanos (ARH) adquiere una relevancia crítica. Es esta figura quien, con sensibilidad y formación, puede traducir la filosofía organizacional en procesos de selección, inducción, capacitación y desarrollo del talento humano (Ulrich et al., 2013).
El ARH debe ser el primer portavoz de la identidad organizacional. Su misión no es solo encontrar al candidato técnicamente más apto, sino identificar a aquellos que comparten valores, aspiraciones y filosofía similares a los de la organización. Esta afinidad aumenta las posibilidades de integración exitosa, compromiso y permanencia.
Ahora bien, si la organización no tiene claridad sobre su propia razón de ser, se convierte en un reto aún mayor para el ARH. En ese caso, su labor también debe incluir un rol consultivo con la alta dirección: ayudar a los fundadores y gerentes a redefinir o clarificar su ideal del ser organizacional.
El error de personalizar la filosofía organizacional
En muchas empresas, especialmente en pymes o negocios familiares, la filosofía organizacional queda sujeta a la visión del gerente general o del director operativo. Esta es una práctica riesgosa, pues equivale a reducir la identidad de la organización a la personalidad de una sola persona.
El gerente no es la organización: es parte de ella. La visión debe ser colectiva y compartida. Aunque el liderazgo directivo tiene un peso importante en la cultura organizacional, debe existir un esfuerzo consciente por institucionalizar la filosofía fundacional de la empresa, de modo que no dependa del estilo o estado de ánimo de un individuo.
La trascendencia compartida
Al igual que las personas, las organizaciones pueden trascender. Algunas lo hacen a nivel local, otras a escala global. Coca-Cola, por ejemplo, ha construido una identidad que ha perdurado por más de un siglo. En otro plano, individuos como Einstein o Armstrong también han dejado huella en la historia. Lo que une ambos casos es la claridad de propósito, el compromiso con un ideal y la capacidad de generar impacto.
Esa misma posibilidad existe en los colaboradores de una organización. Cuando una persona encuentra en su empleo una plataforma para desarrollar su potencial, para transformar su entorno o para sentirse parte de algo mayor, su trabajo trasciende. Y con ello, también trasciende la organización.
La importancia de la afinidad filosófica en la selección
No todas las personas están hechas para todas las organizaciones, ni todas las organizaciones para todas las personas. La afinidad filosófica es esencial. Un colaborador que no comparte la visión o los valores de la organización probablemente experimentará descontento, baja motivación y poca implicación.
Por ello, el proceso de selección debe ir más allá del currículum o la experiencia. Debe buscarse que exista compatibilidad en la forma de ver el mundo, en el propósito y en la aspiración de futuro. Esto no garantiza el éxito, pero sin duda lo facilita.
Conclusión
Las organizaciones, al igual que las personas, necesitan tener claridad sobre quiénes son, qué buscan y qué desean llegar a ser. Esta filosofía de vida organizacional no debe ser impuesta, sino construida y compartida.
El especialista en ARH juega un papel fundamental en este proceso, no sólo como ejecutor de procesos técnicos, sino como mediador filosófico entre la organización y sus colaboradores. Su labor es acompañar a la empresa en la clarificación de su identidad y en la selección de personas que se identifiquen con ella.
Una organización con identidad clara, y colaboradores alineados con ella, tiene más posibilidades de alcanzar sus metas, generar impacto positivo y trascender en el tiempo. Porque al final, la personalidad organizacional no es otra cosa que el reflejo de las personas que la habitan, creen en ella y trabajan por hacerla realidad.
Referencias
Collins, J., & Porras, J. I. (2005). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. HarperBusiness.
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind (3rd ed.). McGraw-Hill.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Ulrich, D., Brockbank, W., Johnson, D., Sandholtz, K., & Younger, J. (2013). HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business. Society for Human Resource Management.
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